La figura del director de Sostenibilidad atraviesa una transformación de fondo: de gestor de memorias y cumplimiento a interlocutor estratégico del comité de dirección. Una mesa redonda organizada por DIRSE y CompromisoRSE reunió en Madrid a responsables de Atos, Canon, Gestamp, Horse Technologies, MásOrange, Moeve, Pfizer España y Repsol para debatir una función que ya no cabe en un solo departamento.
De la memoria anual al comité de dirección
Antonio Fuertes, socio de DIRSE y vocal de su junta directiva hasta el pasado 9 de abril, situó el punto de partida en 2001, cuando las primeras memorias de sostenibilidad empezaban a circular por las empresas españolas. El salto decisivo llegó con el Código de Buen Gobierno de 2015, que colocó la función en la agenda de los consejos de administración. Desde entonces, el recorrido ha sido, en sus propias palabras, “tremendo”.
Ángel Ramírez, director de Sostenibilidad de Atos, recurrió a un paralelismo clarificador: la sostenibilidad recorre hoy el mismo camino que recorrieron los departamentos de Calidad, que pasaron de ser un complemento opcional a integrarse en el ADN corporativo sin que nadie lo cuestionara. El reto inmediato, según Ramírez, es convencer al CEO y al comité de dirección de que operar de forma sostenible se traduce en mayor negocio.
Especialización sin perder la visión transversal
Gema Escudero, directora de Sostenibilidad y GRC de Canon España y Portugal, describió una evolución que ha traído especialización, pero también un riesgo: quedarse en el nivel técnico —calculando huellas de carbono con precisión— sin elevar los temas ESG a decisiones estratégicas. En Canon, la respuesta ha sido fusionar sostenibilidad con gobierno, riesgos y cumplimiento, apostando por las sinergias entre disciplinas.
Ana Benavente, ESG director de Horse Technologies, trabaja bajo una lógica similar: sostenibilidad y gestión de riesgos comparten dirección porque cada oportunidad lleva implícita una componente de riesgo operativo, reputacional y financiero que no puede gestionarse por separado. “Tenemos que conseguir que la sostenibilidad esté integrada en la continuidad del negocio”, afirmó.
La heterogeneidad organizativa es, de momento, la norma. En algunas compañías representadas en la mesa el responsable reporta directamente al CEO —Gestamp, Horse, Canon—; en otras depende de Comunicación, Asuntos Corporativos, Estrategia o direcciones generales más amplias. No hay modelo único, y el debate sobre cuál es el más eficaz sigue abierto.
La CSRD empuja al DIRSE hacia Finanzas, con tensiones incluidas
La Directiva de Reporte Corporativo de Sostenibilidad (CSRD) ha acelerado una conversación que antes era ocasional: la relación entre el área de sostenibilidad y el departamento financiero. Al equiparar la información no financiera con la financiera en términos de exigencia, verificación y auditabilidad, la directiva obliga a ambas funciones a trabajar con el mismo rigor y, en muchos casos, a compartir procesos.
Luz Usamentiaga, directora general de Regulación, Asuntos Públicos y Sostenibilidad de MásOrange, lo resumió con claridad: “La sostenibilidad es eficiencia. Cuando hablamos de reducción de consumo energético, estamos hablando de hacer lo mismo con menos recursos. Ese mensaje lo entiende muy bien el CFO”. Ramírez, de Atos, fue en la misma dirección: aliarse con el director financiero y el de compras es la palanca más eficaz para que los objetivos de sostenibilidad encuentren respaldo real en la organización.
Pero la convergencia no está resuelta. Escudero, de Canon, señaló una tensión estructural que varias participantes reconocieron: la CSRD está propiciando que en algunas compañías el área de sostenibilidad reporte al CFO, lo que puede subordinar la función en lugar de elevarla. “Nos estamos acercando y empezamos a hablar el mismo lenguaje, pero el modelo relacional no está resuelto”, advirtió.
Mar Granados, gerente sénior de Estrategia y Gobernanza de Sostenibilidad de Repsol, añadió otra capa de complejidad: los financieros necesitan entender la parte operativa de la sostenibilidad, y los DIRSE deben incorporar lenguaje y métricas financieras. El plazo para ese aprendizaje mutuo es corto.
Reporting: de la voluntariedad a la obligación
Ernesto Barceló, chief ESG Officer de Gestamp, recordó que su compañía celebra este año el décimo aniversario de su reporte no financiero, con una trayectoria que arranca en GRI, continúa con la EINF de 2018 y lleva dos ejercicios bajo CSRD. El recorrido ilustra la aceleración regulatoria que ha vivido la función.
Antonio Rivero, de Moeve, expresó una preocupación compartida por varios asistentes: que propuestas como el Paquete Ómnibus terminen simplificando en exceso el reporte de sostenibilidad, justo cuando las empresas han invertido en dotarlo de rigor y trazabilidad. Granados, de Repsol, añadió otra alerta: la divergencia entre la CSRD y estándares internacionales como GRI puede generar incertidumbre en compañías con operaciones globales.
Hacia un perfil con controlling de sostenibilidad
De cara al futuro, los participantes convergieron en un punto: la función necesita perfiles capaces de gestionar KPIs de sostenibilidad con la misma disciplina con que el área financiera gestiona su controlling. Barceló, de Gestamp, lo formuló con precisión: hacen falta profesionales que combinen conocimiento técnico en ESG con visión financiera y capacidad de integrar datos en informes únicos para todos los grupos de interés.
Fuertes, de DIRSE, anticipó que la formación en eficiencia energética, economía circular e innovación será determinante para la competitividad de las empresas en los próximos años. Barceló apuntó a la tecnología como palanca: soluciones digitales que permitan monitorizar indicadores ASG en tiempo real y respaldar decisiones basadas en datos.
El reto de fondo, señalado por Usamentiaga, va más allá de lo interno: lograr que los clientes sean capaces de diferenciar a las empresas por su compromiso real con la sostenibilidad. Una aspiración que, para materializarse, exige primero que la función esté anclada en la estrategia y no en el organigrama.
